可口可樂掌門人--肯特的成功秘訣

自媒體 任奧全球推 2019/5/2 15:18:17

  可口可樂掌門人肯特的成功秘訣

  可口可樂董事長肯特說,最初帶有凹槽紋的可口可樂瓶容量僅為6.5盎司,喝到最后一口還是冰的,而訣竅是讓人們喝了還想再喝。

  穆赫塔爾?肯特(Muhtar Kent)以南非高速騎行之旅迎接新的一年。大約兩年前,現年66歲的肯特把可口可樂(Coca-Cola)首席執行官一職移交給詹姆斯?昆西(James Quincey),轉而出任壓力沒那么大的董事長,他從那時起投入公路騎行運動。



  肯特抿了一口零度可樂,說:“我開始多花一點時間來照顧自己,減掉了35磅體重。”

  他還重返高爾夫球場。之前,身為首席執行官的肯特無法投入足夠時間來打好高爾夫球,使他幾乎要沮喪地放棄這項運動。“這一切都關乎時間分配,就像資本配置一樣。”

  肯特現在想的就是時間問題,他打算在4月把董事長的職位也移交給昆西,給自己執掌這家2000億美元飲料集團的10年畫上句號。肯特40年職業生涯的大部分時間都在一家公司工作,在卸任之際,他很想把自己留下的影響框定為“專注于長期成功”。

  肯特回憶道,可口可樂的最大股東沃倫?巴菲特(Warren Buffett)曾對他說,希望管理者把企業當作他們多年不能出售的家族資產,抱著這樣的心態去經營企業。“我認為,本質上,這就是我們試圖去做的事情。”肯特說,“重要的不是你作為首席執行官離職的那天公司表現怎么樣,而是你離開三、四年后公司表現怎么樣。”

  從更長期來評判管理者對肯特有利:2017年昆西接任首席執行官時,由于市場對含糖汽水需求疲軟,可口可樂的股價落后于競爭對手。在昆西開始闡述加快業務多元化和加大投資力度的戰略后,可口可樂的股價跑贏了競爭對手。

  肯特回憶說:“我從2010年開始就一直說,我們運營這家企業的時候不僅要著眼于下一個季度,也要著眼于接下來四分之一世紀。”2010年,在肯特領導下,可口可樂以120億美元收購其最大裝瓶合作伙伴Coca-Cola Enterprises的美國資產,撼動了雙方持續一個世紀的關系。此前可口可樂品牌與裝瓶特許經營業務是分開的,后者每天向全球(古巴和朝鮮除外)2700萬零售商提供20億份產品。

  在澳大利亞的Amatil和土耳其的Efes Beverage Group任職期間,肯特自己經營過可口可樂的裝瓶業務。他表示,他早就知道需要整合美國的裝瓶業務體系,并對其進行整頓,但只找出問題是不夠的。“你需要有勇氣,有長遠的眼光,在穿越隧道的時候有忍耐煤煙的韌勁。”肯特說,他借用了溫斯頓?丘吉爾(Winston Churchill)的話,稱其激勵他在后來演變成的一場曠日持久的角力中堅持到底。

  整合裝瓶業務是一項資本密集型的任務,這拖累了可口可樂的利潤率——直到肯特在首席執行官任期接近末尾的時候把裝瓶資產再次轉型為特許經營業務。

  “每個人都告訴我那是不可能的……而之后的事實證明那比我想的更難。”他承認,但他認為,相比他做出的其他任何決定,這個決定將在更大程度上在未來10年加強可口可樂的根基。現在,他表示,“饑渴”的新裝瓶廠商正在再次投資:“思維已經從維持轉為增長。”

  然而,由于華爾街更關注下一個季度,此舉考驗了一些股東的耐心,給短期業績帶來了壓力。肯特的應對之策是削減成本,將重點從產量轉移到收入上。

  在裝瓶業務上的舉措也招致了批評,批評者認為肯特在碳酸飲料走向衰落之際太過關注可口可樂品牌。肯特駁斥了這種想法,指出他在集團的產品組合中增添了1000個品牌,從飲用水到果汁等。

  同時,肯特還采取了其他措施,為公司打造一個更健康的長期生態系統,他闡述了一項基于節水、消費者福祉和女性賦權的可持續戰略。

  “當我們闡述這一愿景,即更強大的社區能夠導出更強勁的業務的時候,人們以為我們……是火星人。”他承認。但他表示,達到公司設定的水平衡(water neutrality)目標節省了資金,而在新興市場培訓500萬女性企業家將培養一代忠實的零售商。

  這樣的投資也是肯特所稱的“典型的全球企業”的一部分。

  肯特的成長經歷讓他很容易接受這種文化。他出生于紐約,當時他的父親任土耳其駐紐約總領事,之后他在印度、伊朗、波蘭和泰國居住過。他在英國赫爾大學(University of Hull)獲得經濟學學位,之后返回紐約,在那里被可口可樂裝瓶廠的銷售培訓生項目錄取。

  肯特是可口可樂在10年里迎來的第四位首席執行官,實現平穩交棒是他被評判為成功領導者的一個必要條件。繼任規劃需要首席執行官的持續關注,他說:“你需要盡早確定你認為誰能勝任,然后你需要開始為他們制定一條路線,并且全程爭取到董事會的支持。”

  自告奮勇的昆西并不是唯一的候選人,但為了考驗這個英國人,肯特先是把他從阿根廷調往墨西哥,然后又調往歐洲西北地區,之后才提拔昆西為首席運營官。肯特表示,這一路走來“有大量繁重工作,全程不斷的輔導和指導。”



  肯特表示,他的領導方式受到一種信念的啟示,即每一家企業都有“一個彈著點……也就是1美元、10盧布或者100日元鈔票易手的地方”。無論肯特去哪里,他都會拜訪零售商。他還講了一個故事:有一次一起去紐約賓夕法尼亞車站,他提醒同事們注意趕火車的通勤族留在桌上的飲料瓶。“所有的瓶子里都還剩這么多。”肯特說,他指了指還剩一半的零度可樂。“我說,這是怎么回事啊?人們可不會把他們的錢留在桌上。”

  在那次觀察到的情況的啟發下,可口可樂推出了小號產品,而當時適逢政治人士關注“大號”含糖飲料泛濫。肯特提到,最初的帶有凹槽紋的可口可樂瓶容量僅為6.5盎司,喝到最后一口還是冰的。肯特表示,訣竅是讓人們喝了還想再喝。“這就是關鍵;你會還想再喝一口。”

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